Nexora Tech: Warum 25 % wegen der Rückkehr ins Büro kündigen wollen

An einem grauen Montagmorgen im Frühherbst hielten die Aufzüge bei Nexora Tech wieder auf jeder Etage. Die Menschen waren zurück. Rollkoffer ratterten über die Fliesen, abgewetzte Rucksäcke wanderten auf Schultern, und Bildschirme leuchteten in Großraumbüros auf, die zwei Jahre lang halb leer gewesen waren. Die Personalabteilung hatte Croissants und Tassen mit Firmenlogo bestellt, der CEO ging mit eingeübtem Lächeln durch die Reihen. Auf dem Papier sollte dieser Tag der „Rückkehr ins Büro“ den Beginn eines neuen Kapitels markieren.

Doch die Stimmung war auffallend bedrückt. Gespräche an der Kaffeemaschine wirkten gezwungen, Blicke blieben einen Moment zu lange an der Uhr hängen, und die Hälfte aller Witze drehte sich um die Pendelzeit.

Bis zum Ende der Woche machte in Slack-Kanälen und geflüsterten Gesprächen nahe den Ausgängen leise eine Zahl die Runde.

Fünfundzwanzig Prozent.

Ein volles Viertel der Belegschaft suchte bereits nach dem Ausgang.

Wenn das Büro keine Wahl mehr ist

Bei Nexora Tech schlug das Ende der Fernarbeit in den Postfächern ein wie eine kalte Dusche.

Eine E-Mail an alle Mitarbeitenden an einem Donnerstagabend: Ab dem kommenden Monat müssten sämtliche Beschäftigten wieder fünf Tage pro Woche ins Büro kommen. „Im Interesse von Kultur, Zusammenarbeit und Innovation“, hieß es darin. Keine Umfrage. Keine Wahlmöglichkeiten. Keine Übergangsphase.

Noch am selben Abend wurden Screenshots in Gruppenchats geteilt. Am Freitag stoppten die Leute erneut ihre Pendelzeiten, rechneten Parkkosten aus und stellten im Kopf ihr Gehalt dem zusätzlichen Stück Lebenszeit gegenüber, das sie opfern sollten, nur um an einem Schreibtisch zu sitzen, den sie längst nicht mehr brauchten.

Olivia, eine Projektmanagerin, war mitten in der Pandemie zum Unternehmen gekommen. Vor ihrem ersten verpflichtenden Rückkehrtag hatte sie das Büro nie betreten.

Ihr Team arbeitete verteilt über drei Städte; seine Routinen fanden online statt: montägliche Video-Stand-ups, Witz-Threads in Slack und kurze Abstimmungen zu ungewöhnlichen Zeiten, wenn die Kinder endlich schliefen. Ohne sich auch nur ein einziges Mal persönlich zu treffen, hatten sie zwei große Produktveröffentlichungen umgesetzt.

Mit der neuen Vorgabe kamen für Olivia täglich zwei Stunden Zugfahrt hinzu. Sie verließ ihr Zuhause, bevor ihr Sohn aufwachte, und kam zurück, wenn er bereits im Schlafanzug steckte. Nach drei Wochen aktualisierte sie still ihren LinkedIn-Profilslogan.

Multipliziert man ihre Geschichte mit Hunderten ähnlicher Fälle, ergibt sich die Zahl von 25 %.

Was Nexora traf, war weder Faulheit noch ein plötzlicher Mangel an Loyalität. Es war der harte Zusammenprall zweier Wirklichkeiten: einer Führungsebene, die dem Büro nachtrauerte, und Mitarbeitenden, die ihr Leben auf Flexibilität ausgerichtet hatten. Während der Pandemie wurde Fernarbeit vom Zusatzangebot zur Grundlage. Menschen zogen um, bekamen Kinder, kümmerten sich um alternde Eltern und fanden einen neuen Rhythmus, der die Arbeit in ihr übriges Leben einfügte, ohne es zu zerreißen.

Alle von heute auf morgen wieder in Vollzeit ins Büro zu holen, zerstörte dieses fragile Gleichgewicht. Das Unternehmen sah Schreibtische; die Mitarbeitenden sahen verlorene Lebenszeit.

Genau in dieser Wahrnehmungslücke beginnen die Kündigungen.

Was Unternehmen übersehen, wenn sie Fernarbeit über Nacht abschaffen

Nexoras erster Fehler bestand darin, Fernarbeit wie einen Wasserhahn zu behandeln, den man einfach zudrehen kann.

Zwei Jahre lang hatte das Unternehmen mit dem Versprechen von Flexibilität eingestellt. Bei Mitarbeiterversammlungen war Autonomie gelobt worden, auf Instagram erschienen Bilder von Menschen, die „von überall“ arbeiteten, und die Arbeitgebermarke wurde auf Vertrauen aufgebaut. Dann löschte eine einzige E-Mail diese Erzählung aus.

Ein realistischerer Ansatz hätte mit einer einfachen, unbequemen Frage begonnen: Was bietet das Büro tatsächlich, das Menschen zu Hause nicht bekommen können?

Aus dieser Frage hätte eine andere Regelung entstehen können: mit bestimmten Tagen für Zusammenarbeit, ruhigen Tagen für konzentriertes Arbeiten und echten Verhandlungen mit den Teams. Keine grobe Rückkehr ins Jahr 2019.

Für die Mitarbeitenden war der Schock zunächst praktisch, nicht ideologisch.

Ein Ingenieur war 90 Minuten vom Hauptsitz entfernt umgezogen, um sich ein Haus leisten zu können. Eine Marketingmitarbeiterin hatte ihr Kind in einer Kita nahe ihrem Zuhause angemeldet, weil sie davon ausging, dass Fernarbeit bleiben würde. Ein anderer Beschäftigter hatte begonnen, seinen Vater zwischen Arztterminen zu betreuen. Für sie ging die Anordnung zur Rückkehr ins Büro nicht einfach darum, sich wieder „ordentlich anzuziehen“. Es ging um Miete, Organisation, mentale Belastung und das plötzliche Gefühl, dass ihre persönliche Realität nicht zählte.

Wir alle kennen diesen Moment: Man erkennt, dass eine Entscheidung, die das eigene Leben verändert hat, für die Person, die sie traf, nur eine Zeile auf einer PowerPoint-Folie war.

Aus Sicht des Managements schien die Logik beinahe selbstverständlich.

Sie sahen leere Besprechungsräume und schlossen daraus: „Niemand arbeitet mehr zusammen.“ Sie hörten von sinkender Kreativität und machten Bildschirme verantwortlich, nicht Erschöpfung oder unklare Prioritäten. Eine einfache Wahrheit übersahen sie – eine, die schmerzte, als die Kündigungen sich häuften: Anwesenheit ist nicht gleich Engagement.

Menschen lassen sich zurück in ein Gebäude zwingen, aber nicht mit ihrem Herzen zurück in ihre Arbeit.

Seien wir ehrlich: Niemand macht das wirklich jeden einzelnen Tag – voller Vorfreude aufzuwachen, stundenlang im Verkehr zu verbringen und dann dieselben E-Mails zu beantworten, die auch vom Küchentisch aus möglich wären. Die Vorstellung vom pulsierenden Büro gehört oft eher zur Chefetage als zu den Menschen, die die Stühle füllen.

Wie sich das Szenario „25 % wollen kündigen“ vermeiden lässt

Unternehmen, die Nexoras Schicksal vermeiden, beginnen meist im Kleinen statt mit großen Verkündungen.

Bevor sie etwas ändern, führen sie anonyme Umfragen durch. Sie fragen: Welche Aufgaben erledigt ihr lieber persönlich, welche lieber remote – und warum? Sie testen ein oder zwei „Ankertage“ pro Woche, an denen Teams physisch zusammenkommen, während Tage für konzentriertes Arbeiten flexibel bleiben. Anschließend passen sie die Regelung daran an, wie Menschen tatsächlich arbeiten, und nicht daran, wie Führungskräfte glauben, dass sie arbeiten sollten.

Ein hilfreicher Schritt besteht darin, die Perspektive umzukehren: Statt Mitarbeitende dazu zu zwingen, zu begründen, warum sie zu Hause bleiben möchten, erklären Führungskräfte, weshalb ein bestimmter Bürotage der Arbeit wirklich nützt.

Diese kleine Veränderung macht aus einer Vorgabe eine gemeinsame Entscheidung.

Auch Mitarbeitende spielen in diesem fragilen Zusammenspiel eine Rolle.

Viele, die Fernarbeit liebten, formulierten nie genau, was sie erfolgreich machte: klare Grenzen, feste Arbeitsbereiche oder einfache Rituale wie das Zuklappen des Laptops zu einer bestimmten Uhrzeit. Wenn Unternehmen das Ende der Flexibilität verkünden, folgt auf den ersten Ärger oft Panik.

Bevor man eine wütende Kündigungs-E-Mail verschickt, ist ein echtes Gespräch der klügere Schritt. Welche hybriden Möglichkeiten gibt es? Lassen sich Arbeitszeiten verschieben? Sind Rollenwechsel möglich?

Der verbreitete Fehler auf beiden Seiten ist, aus einem Problem der Arbeitsorganisation ein moralisches Urteil über „Motivation“ oder „Loyalität“ zu machen. Sobald das geschieht, verlieren alle.

Mitten in diesem Sturm versuchte eine Personalmanagerin bei Nexora, das Tempo herauszunehmen.

Sie begann, anonyme Aussagen aus Austritts- und Verbleibsgesprächen zu sammeln, und legte der Führungsebene anschließend eine unverfälschte Zusammenstellung vor:

„Seit die Fernarbeit beendet wurde, habe ich das Gefühl, dass mein Leben wieder dem Unternehmen gehört.“

„Ich habe nichts dagegen, ins Büro zu kommen. Mich stört, dass mir gesagt wird, meine Produktivität zu Hause hätte nie gezählt.“

„Ich arbeite am besten in Ruhe. Im Büro gibt es nur Lärm und Unterbrechungen.“

„Wenn ihr einfach gefragt hättet, hätten wir gemeinsam etwas Besseres entwickeln können.“

Damit die Botschaft nicht ignoriert werden konnte, fasste sie die zentralen Themen in einer einfachen Übersicht zusammen:

• Vertrauensverlust: Die Menschen fühlten sich kontrolliert statt unterstützt.
• Gebrochene Versprechen: Flexibilität war als Argument bei der Einstellung genutzt worden.
• Unsichtbare Kosten: Pendelweg, Kinderbetreuung, Erschöpfung, psychische Gesundheit.
• Falsch verstandene Kultur: Führungskräfte verwechselten besetzte Stühle mit starkem Teamgeist.
• Ungenutzter Kompromiss: Viele hätten 2–3 Bürotage pro Woche akzeptiert.

Diese fünf Zeilen rüttelten den Vorstand stärker wach als jeder Hochglanzbericht zum Engagement.

Nach dem Widerstand: Wie geht es weiter?

Heute befindet sich Nexora Tech in einem merkwürdigen Zwischenzustand.

Recruiter arbeiten über Stunden, um Stellen zu besetzen, die gar nicht hätten frei werden müssen. Die verbliebenen Teams stemmen mehr Arbeit mit weniger Personen und versuchen gleichzeitig, nicht erkennen zu lassen, dass sie nachts ebenfalls ihre Lebensläufe aktualisieren. Das Büro ist zwar voller, doch das Zugehörigkeitsgefühl ist schwächer geworden.

Andere Unternehmen beobachten das still und fragen sich, ob sie die Nächsten sind. Einige sind es bereits: Banken, Start-ups, Mediengruppen – alle versucht, mit einer einzigen umfassenden E-Mail „die Menschen zurückzuholen“.

Die eigentliche Geschichte lautet nicht Fernarbeit gegen Büro. Sie handelt davon, wer entscheiden darf, wie wir unsere Zeit, unsere Aufmerksamkeit sowie unsere Morgen und Abende verbringen.

Wenn dieser Moment eine Lehre bereithält, dann vielleicht diese: Arbeitsplatzkultur kann nicht einfach aus der obersten Etage eines gläsernen Gebäudes definiert werden.

Sie wird täglich ausgehandelt: auf Pendelwegen, die zurückgelegt oder vermieden werden; beim Kuss zum Abschied von den Kindern oder beim gemeinsamen Frühstück; in Köpfen, die bereits erschöpft zur Arbeit kommen, oder überraschend ruhig.

Dort wird gerade die nächste Welle von Kündigungen – oder von Loyalität – geschrieben.

Kernpunkt	Detail	Nutzen für die Lesenden
Fernarbeit ist kein Zusatzangebot mehr	Menschen haben ihr Leben auf Flexibilität und Stabilität ausgerichtet	Hilft zu verstehen, weshalb abrupte Regeländerungen massenhafte Abgänge auslösen
Kommunikation ist entscheidend	Entscheidungen ohne Umfragen oder Dialog werden als Vertrauensbruch wahrgenommen	Zeigt, wie sich Veränderungen umsetzen lassen, ohne Vertrauen zu zerstören
Hybrid statt binär	Ankertage, teambezogene Regeln und echte Verhandlungen funktionieren besser als „vollständig remote“ gegenüber „vollständig im Büro“	Liefert ein praktisches Modell für Gespräche mit dem eigenen Arbeitgeber oder Team

Häufige Fragen:

• Frage 1: Warum sind so viele Mitarbeitende bereit zu kündigen, wenn Fernarbeit abgeschafft wird?
• Antwort 1: Weil die Veränderung ihr gesamtes Leben betrifft, nicht nur ihre Arbeit. Pendelweg, Kinderbetreuung, Gesundheit und mentale Belastung verschieben sich plötzlich, und Menschen haben das Gefühl, dass ihre Realität nach Jahren nachgewiesener Leistung im Remote-Modus ignoriert wurde.
• Frage 2: Betrifft dieses Problem nur Technologieunternehmen?
• Antwort 2: Nein. Finanzen, Marketing, Kundenservice, Design und sogar Teile der Industrie sind betroffen. Jede Tätigkeit, die teilweise online erledigt werden kann, wirft dieselben Fragen zu Autonomie und Vertrauen auf.
• Frage 3: Was hätte Nexora anders machen können?
• Antwort 3: Zuerst die Mitarbeitenden befragen, hybride Modelle testen, klar erläutern, weshalb persönliche Anwesenheit nötig war, und Veränderungen über mehrere Monate einführen, statt über Nacht von „überall“ zu „überall im Büro“ umzuschalten.
• Frage 4: Wie kann ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter reagieren, wenn mein Unternehmen Fernarbeit beendet?
• Antwort 4: Bitten Sie zunächst um ein Vier-Augen-Gespräch. Bringen Sie konkrete Vorschläge mit, etwa hybride Tage oder angepasste Arbeitszeiten, weisen Sie auf Ihre Leistungsdaten hin und erläutern Sie die persönlichen Auswirkungen ruhig. Wenn es keinerlei Raum für Gespräche gibt, ist auch das eine wichtige Information über Ihre Zukunft dort.
• Frage 5: Sind vollständig remote arbeitende Unternehmen für die Zukunft die sicherere Wahl?
• Antwort 5: Nicht automatisch. Manche vollständig remote arbeitenden Firmen sind stabil und transparent, andere könnten später ihren Kurs ändern. Entscheidend ist, wie sie über Flexibilität sprechen, wie sie diese in Verträgen festhalten und ob Entscheidungen frühzeitig und ehrlich geteilt werden.